Franco Fenoglio, in forza in Iveco per più di 14 anni ricoprendo vari incarichi di vertice (da general manager del mercato Italia a vicepresidente esecutivo per le operazioni internazionali e lo sviluppo commerciale), racconta che intorno al 2011-2012 una casa costruttrice europea avanzò un’offerta per acquistare il marchio torinese, ma che Sergio Marchionne, allora presidente prima di Fiat Industrial e poi di CNH Industrial, società che controllavano Iveco prima della sua autonomia raggiunta nel 2022 insieme alla quotazione in borsa, espresse la propria contrarietà.
L’aneddoto è importante per diverse ragioni: innanzi tutto chiarisce che Iveco convive da decenni (di certo anche da prima del periodo a cui si riferisce Fenoglio) con la prospettiva di essere ceduta. Soltanto che fino a ieri a manifestare interesse nei suoi confronti erano soltanto costruttori europei. Poi il mondo è cambiato, la supremazia economica del mondo occidentale si è ridimensionata e la redistribuzione di ricchezza seguita alla globalizzazione ha ribaltato le direttrici. E se fino a qualche decennio fa erano gli occidentali a spostarsi, prima per pagare poco la manodopera e poi per andare incontro a una domanda interna a quei mercati espressa da classi medie sempre più allineate alle nostre, oggi sono le aziende di quei territori a rincorrere una dimensione globale facendo il percorso inverso, sbarcando cioè in Europa per distribuire veicoli, per insediare siti produttivi, per rilevare – appunto – aziende europee. Iveco tutto questo l’ha vissuto sulla propria pelle.
È stata forse tra le primissime aziende a insediarsi in Cina, dove giunse nel 1986 per concedere a Yuejin Trucks la licenza per realizzare i Daily e poi, dieci anni dopo, per creare con NAC quella joint venture – di fatto ancora attiva – che prese il nome di Naveco. Ma esattamente 35 anni dopo sarebbe diventata cinese, acquisita da First Automotive Works (FAW), se quella trattativa non si fosse incagliata sull’ultimo miglio per ragioni essenzialmente politiche, visto che in pancia aveva un settore difesa (noto con l’acronimo IDV), ritenuto troppo strategico per essere ceduto a un’azienda di proprietà del governo di Pechino.
Un accordo a due facce
Oggi, quasi cinque anni dopo, la storia si ripete ma con attori ed esiti diversi. Un po’ perché Iveco, introiettata quella lezione, ha spezzato in due blocchi la cessione, affidando quello di IDV (Astra compresa) a Leonardo, azienda a maggioranza pubblica che mette al riparo da rischi di golden power, e quella civile a Tata Motors, incassando rispettivamente 1,7 e 3,8 miliardi di euro. E un ruolo decisivo in questa trattativa va riferito a Exor, finanziaria della famiglia Agnelli che deteneva il 27,1% del capitale, con cui controllava il 43,1% dei diritti di voto, fortemente intenzionata a dismettere le partecipazioni detenute nel mondo automotive, giudicandole evidentemente a rischio di deprezzamento, anche a causa dei singhiozzi innescati dalla transizione energetica.
L’elemento nuovo della cessione di Iveco, però, è che l’acquirente non è cinese, ma indiano. E anche questo è un segno dei tempi: se fino a ieri la corsa inversa verso l’Occidente muoveva quasi sempre da Pechino, adesso tra i partecipanti compare l’India, paese comparabile alla Cina per numero di abitanti, ma con caratteristiche diverse. Per ciò che ci interessa in questa sede parliamo di uno dei più grandi mercati automobilistici al mondo, sospinto da un’economia in ascesa e con una domanda interna in decisa lievitazione. Senza dimenticare che le tensioni tra Usa e Cina, insieme ai cambiamenti in atto nelle dinamiche del commercio globale, hanno reso l’India un polo manifatturiero alternativo, stabile e attraente. Addirittura, ci sono lobby trasversali che tentano di costruire un canale logistico-produttivo alternativo alla via della Seta cinese – e non a caso definita «via del Cotone» – che giungerebbe in Europa transitando per India, Arabia Saudita e Israele, per poi salire, attraverso il Pireo, lungo l’Adriatico fino a Trieste.
Tata Motors, regina di redditività
Tata Motors è una sorta di avanguardia in questo scenario: parte di un gruppo nato già nel 1868 misurandosi in vari settori (acciaio, tessile, ecc.), ha cominciato a ragionare con logica globale da almeno un paio di decenni, quotandosi alla borsa di New York, mettendo le mani sulla coreana Daewoo e rilevando da Ford per 2,3 miliardi di dollari la britannica Jaguar Land Rover. In più ha anche stabilito relazioni con il gruppo Fiat, prima per creargli in India un canale produttivo e commerciale, poi per utilizzarlo come fornitore di motori con cui equipaggiare i propri pick- up.
Molto del suo potere economico, comunque, poggia sul mercato indiano, dove fino a qualche decennio fa godeva di quote bulgare. Oggi quel perimetro si è ridimensionato, ma Tata ha affinato una capacità di generare utili da far impallidire le aziende occidentali del settore. Pensate che in media negli ultimi anni veleggia su una marginalità media del 9,3%, toccando picchi quest’anno del 12,4%. Numeri che aiutano anche a comprendere da dove provenga, almeno in parte, il sostegno finanziario necessario per portare a termine l’acquisto di Iveco.
Cercando complementarità
Ciò detto rilevare Iveco per Tata non è un capriccio, né uno sgambetto mosso a qualche concorrente cinese. È un’operazione ad alto valore strategico, giustificata dal fatto che i due marchi, disposti come un puzzle su una cartina mondiale e analizzati nel dettaglio della loro offerta di prodotto, si incastrano perfettamente e possono far generare da questa complementarità non pochi benefici reciproci. Sulla bilancia il gruppo «pesa» in modo combinato circa 22 miliardi di fatturato. Pochi rispetto ai 55-56 miliardi del leader di mercato Daimler Truck, ma dietro ai ricavi italo-indiani c’è una produzione analoga a quella tedesca, superiore ai 500 mila veicoli all’anno, soltanto che, in particolare quelli con la Stella sulla calandra, costano molto di più almeno di quelli di produzione indiana. Rispetto a quelli Iveco, invece, c’è un sostanziale allineamento, visto che è vero che la sua produzione è meno di un terzo rispetto a quella generata dall’insieme con Tata, ma il suo mercato di riferimento, l’Europa, assorbe metà del fatturato, a fronte del 35% dell’India e del 15% delle Americhe.
Quindi, in India si produce molto, si vende a poco, ma si guadagna tanto. E domani si potrebbe produrre anche meglio, in quanto diventerà possibile iniettare nel mercato interno quella dose di tecnologia portata in dote da Iveco, comprese le soluzioni di propulsione a marchio FPT Industrial. Ma per rendere tutto questo possibile e duraturo sarà necessario soddisfare alcune condizioni: innanzitutto Tata Motors deve mettere Iveco in condizione di continuare a competere in Europa, facendogli giocare un ruolo di marchio di fascia alta. E a tale scopo sarà essenziale non soltanto conservare l’attuale penetrazione in Italia e in Spagna, dove il marchio è presente anche in termini produttivi, ma di farla lievitare, pure nel resto dei paesi, a livelli analoghi a quelli francesi (vale a dire intorno al 10%).
E qui la partita impegnativa si gioca soprattutto sui pesanti, perché il Daily e l’Eurocargo già beneficiano di quote lusinghiere e di solida reputazione. Mentre sulla fascia superiore c’è bisogno di uno sforzo capace di far viaggiare in parallelo sia l’ottimizzazione tecnologica del prodotto, sia l’implementazione della capacità produttiva. Perché se per essere un marchio di fascia alta bisogna godere del sostegno del mercato, poi potrebbe diventare necessario portare la propria produzione annua oltre la soglia dei 27 mila veicoli realizzati attualmente a Madrid. A cui andranno aggiunti – in prospettiva – quelli di Ulm, stabilimento dedicato alla produzione dei camion elettrici freschi di lancio e che, forse, logisticamente non ha molto senso tenere distaccata dall’altra.
I tempi e le sfide
Detto altrimenti, se con l’acquisizione di Iveco, Tata si trova davanti a vaste praterie commerciali e quindi potrebbe creare sinergie facendo viaggiare sulla rete distributiva europea altri veicoli del gruppo, è anche vero che avrà bisogno per riuscire a rendere Iveco un marchio alto di gamma di quegli investimenti che fino a ieri la solitudine societaria non riusciva a garantire e che si cercava di puntellare a colpi di joint venture. Esemplari in tal senso quella con Hyundai finalizzata allo sviluppo dell’idrogeno o quella con Ford Trucks mirata a creare una piattaforma produttiva di nuove cabine con cui rispondere agli standard normativi sulla visione diretta.
Quanto tempo servirà per mettere mano a tutto questo? Difficile rispondere. Ciò che è certo è che Tata si impegna – si legge nell’accordo – a preservare l’impronta industriale di Iveco, a supportarne la strategia aziendale, a garantirne la crescita. E a tale scopo la stessa casa indiana dichiara di non voler procedere a ristrutturazioni significative o alla chiusura di siti produttivi del gruppo italiano per almeno due anni. Rispetto al dopo i sindacati esprimono timori, in particolare per la tenuta dei 14 mila posti di lavoro presenti oggi in Italia, ma d’altra parte la logica qui potrebbe dare una mano: che senso ha spendere qualche miliardo di euro per acquisire un’azienda che garantisce un supporto tecnologico superiore e una rete commerciale capillare, per poi metterne a rischio la sopravvivenza? In ogni caso, però, bisogna fare presto: tentennamenti e ritardi potrebbero frenare i processi auspicati, che invece devono muoversi in parallelo anche agli impegni imposti dalle normative sulla decarbonizzazione. E qui rischi non se ne possono correre.
I festeggiamenti di Iveco: 50 anni in un volume
Ci sono storie che passano e storie che rimangono. Per queste ultime bisogna realizzare dei contenitori in cui archiviare la memoria, colorare i ricordi, rimanere fedeli al passato e alla propria tradizione. Non può essere casuale che mentre Iveco volta pagina, senta il bisogno forte di affidare questa pagina alla carta. E di pubblicare un volume solido, intitolato non a caso «Sulla strada della Storia», che serve a festeggiare il proprio 50° anniversario. Un volume non soltanto bello, ma soprattutto ricco (di 304 pagine), ragionato, articolato in ben 50 capitoli cronologici, pieno di documentazioni e di numeri, di persone e di conquiste tecnologiche, affidato alla scrittura del giornalista Massimo Condolo e alla cura editoriale della Fondazione Negri.
Massimiliano Perri, general manager del mercato Italia, nel presentarlo lo scorso 17 settembre nella cornice della Palazzina di Caccia di Stupinigi (Torino), ha voluto intorno a sé tante figure che hanno scritto con i fatti alcune parti del volume. Molti di loro sono anche i protagonisti delle immagini che illustrano queste pagine.
«Cinquant’anni rappresentano un cammino lungo e significativo – ha spiegato – tracciato attraverso tappe di ambizione, sfide superate e importanti risultati raggiunti. Ogni fase di questo percorso racconta storie di impegno e determinazione, indispensabili per avanzare con decisione verso nuovi obiettivi. Anche nei momenti in cui la strada si presenta più ardua, si trova la forza di alzare lo sguardo, riconoscere la via da seguire e procedere con costanza e determinazione. Guardando indietro, si apprezza il cammino già percorso, ma soprattutto si scorge con chiarezza la strada che ancora si apre davanti a noi. La nostra ambizione rimane quella di continuare a crescere, innovare e contribuire con responsabilità e orgoglio alla storia dell’industria italiana». Parole che alla luce degli eventi societari acquistano una volta di più il sapore della sfida.
