Negli ultimi mesi ci siamo abituati a raccontare un mondo dominato da guerre, dazi, tensioni geopolitiche, rotte commerciali stravolte e rallentamento industriale. Un quadro che, almeno sulla carta, dovrebbe penalizzare chi muove le merci. Eppure succede qualcosa di apparentemente paradossale: mentre molte imprese di trasporto continuano a fare i conti con margini compressi, costi elevati e una domanda manifatturiera incerta, i grandi operatori globali della logistica stanno migliorando le proprie prospettive economiche. Non è un caso isolato. È una tendenza che attraversa segmenti diversi del mercato. Proviamo a vedere in che senso.

Il 23 luglio Kuehne+Nagel ha alzato per la seconda volta in pochi mesi l’orientamento sull’EBIT ricorrente 2026, portandola a una forchetta compresa tra 1,35 e 1,55 miliardi di franchi svizzeri, rispetto agli 1,25-1,40 miliardi indicati ad aprile. Il CEO Stefan Paul ha motivato la revisione con l’attesa di un secondo semestre «almeno forte quanto il primo».

Ma il gruppo svizzero non è un caso isolato. Anche DHL, Hapag-Lloyd e Maersk hanno rivisto al rialzo le proprie prospettive, mentre DSV ha migliorato l’estremo inferiore del proprio obiettivo di profitto.

Quattro grandi operatori, quattro modelli di business differenti – dalla logistica integrata alle spedizioni internazionali, dal trasporto espresso a quello marittimo – che sembrano convergere sullo stesso messaggio: il mercato è difficile, ma proprio questa complessità sta creando nuove opportunità.

La domanda allora è inevitabile: cosa vedono questi operatori che gli indicatori macroeconomici ancora non raccontano?

Quattro colossi, quattro segnali della nuova logistica

Il dato più interessante non è soltanto che alcuni grandi operatori stanno migliorando le previsioni. È che lo stanno facendo partendo da modelli di business molto diversi.

Kuehne+Nagel vive di spedizioni internazionali. DHL integra espresso, forwarding e supply chain. Maersk controlla una delle più grandi reti marittime mondiali. DSV rappresenta il modello dello spedizioniere globale sempre più orientato alla gestione della rete. Eppure tutti stanno leggendo lo stesso scenario: la complessità delle catene logistiche sta aumentando il valore di chi riesce a governarla.

Kuehne+Nagel: quando l’incertezza premia chi sa riprogettare le rotte

Il gruppo svizzero è forse l’esempio più evidente. La sua forza non è possedere grandi flotte, ma coordinare una rete mondiale di collegamenti, vettori e fornitori. Ed è proprio questa capacità di riprogrammazione continua a diventare preziosa quando le supply chain vengono messe sotto pressione.

Nel secondo trimestre 2026 la divisione Air Logistics è stata il principale motore della crescita, con ricavi in aumento del 20% e un EBIT cresciuto del 35%, sostenuti soprattutto dalla domanda del settore tecnologico e dai clienti ad alto valore.

Il messaggio è chiaro: quando il tempo diventa più importante del costo, aumenta il valore di chi riesce a garantire velocità e affidabilità. La revisione della guidance 2026 — con un EBIT ricorrente atteso tra 1,35 e 1,55 miliardi di franchi svizzeri — conferma una lettura precisa del mercato: la complessità non è soltanto un problema, può diventare un’opportunità per chi possiede strumenti e competenze per gestirla.

DHL: la forza della piattaforma integrata

Il caso DHL racconta un’altra strada. Il gruppo tedesco non è soltanto un corriere espresso. È una piattaforma che comprende spedizioni internazionali, logistica contrattuale, e-commerce, trasporto aereo e servizi per l’industria. Questa diversificazione permette di compensare le difficoltà di alcuni segmenti con le opportunità offerte da altri.

Il modello DHL dimostra un principio importante: in un mercato instabile, avere più porte di ingresso nella supply chain riduce il rischio. Quando rallenta la produzione industriale, possono sostenere i risultati altri comparti: ricambi urgenti, elettronica, farmaceutico, e-commerce, servizi ad alto valore aggiunto. Non è più sufficiente muovere merci. Occorre accompagnare il cliente in tutte le fasi del processo logistico.

Maersk: dalle navi alla gestione della catena globale

Il caso Maersk è forse quello che meglio racconta la trasformazione del settore.

La compagnia danese resta uno dei principali operatori marittimi mondiali, ma da anni sta modificando il proprio modello: da vettore oceanico a integratore logistico globale. La crisi del Mar Rosso ha dimostrato quanto il controllo della rete sia diventato strategico.

Le deviazioni delle rotte verso il Capo di Buona Speranza hanno allungato i tempi di navigazione, aumentato i costi e ridotto la capacità effettivamente disponibile. Una situazione che ha sostenuto i livelli dei noli. Ma la vera partita non riguarda soltanto il prezzo del trasporto marittimo. Riguarda la capacità di offrire al cliente una soluzione completa: nave, terminal, magazzino, trasporto terrestre, distribuzione finale. La logistica non è più una sequenza di attività separate. È un sistema unico da governare.

DSV: il valore di coordinare più che possedere

DSV rappresenta forse il modello più interessante per capire il futuro. Il gruppo danese ha costruito la propria crescita su un modello prevalentemente a basso impiego di risorse: non necessariamente possedere camion, navi o aerei, ma essere in grado di organizzare una rete globale efficiente.

L’acquisizione di DB Schenker ha rafforzato ulteriormente la posizione del gruppo nel mercato mondiale delle spedizioni e della logistica. La filosofia è semplice: il vantaggio competitivo non sta soltanto nella disponibilità del mezzo, ma nella capacità di scegliere il mezzo giusto, nel momento giusto, lungo la rotta più efficace. È una logica che sta cambiando l’intero settore.

Quattro chiavi per capire il paradosso

1. La complessità genera valore

Più aumentano guerre, deviazioni delle rotte e instabilità geopolitica, più cresce il bisogno di operatori capaci di ripensare rapidamente le supply chain. Non basta più trasportare una merce da un punto all’altro. Serve sapere cosa fare quando un porto rallenta, quando una rotta viene chiusa, quando un fornitore cambia improvvisamente scenario. Chi sa muoversi nel caos diventa più indispensabile, e può trasformare l’incertezza in un servizio a valore aggiunto. È un meccanismo che premia chi dispone di scala, dati e capacità di riorganizzazione continua, non semplicemente chi possiede più mezzi.

2. Il tempo torna a valere più del costo

La crescita del trasporto aereo racconta una trasformazione più ampia. Elettronica, componentistica critica, farmaceutico e prodotti ad alto valore sono categorie dove il tempo è diventato una variabile economica fondamentale. Quando una consegna ritardata significa perdere una produzione o fermare una linea industriale, il prezzo del trasporto non è più l’unico elemento decisivo. È lo stesso principio che sta modificando anche il trasporto terrestre: affidabilità e capacità di risposta stanno diventando fattori competitivi quanto il costo.

3. La crisi delle rotte ridisegna il valore logistico

Il Mar Rosso è l’esempio più evidente. Una crisi geopolitica si è trasformata in una questione logistica: tempi più lunghi, costi maggiori, necessità di riprogrammare continuamente i flussi. In questo scenario aumenta il valore degli operatori capaci di offrire alternative. Ma c’è anche un rovescio della medaglia: la stessa instabilità che sostiene i risultati dei grandi gruppi aumenta costi e incertezza per industrie, spedizionieri e imprese di trasporto più piccole.

4. La produttività entra nell’era dell’intelligenza artificialeIl quarto elemento è forse quello destinato ad avere gli effetti più profondi.

La digitalizzazione e l’intelligenza artificiale stanno iniziando a produrre risultati economici concreti. Kuehne+Nagel ha accompagnato la revisione della guidance con un programma di produttività basato sull’AI, che punta a generare risparmi annuali compresi tra 100 e 150 milioni di franchi svizzeri a partire dal 2027.

La tecnologia diventa quindi uno strumento per fare meglio ciò che nella logistica è sempre stato più difficile: prevedere, coordinare, scegliere. Ed è proprio qui che si apre il prossimo grande capitolo della trasformazione del settore.

Il nuovo vantaggio competitivo non è solo negli asset

Guardando insieme questi quattro casi emerge un elemento comune:

• Kuehne+Nagel cresce perché sa riprogettare le supply chain
• DHL perché integra servizi diversi
• Maersk perché trasforma una rete marittima in una piattaforma logistica
• DSV perché dimostra che coordinare può valere più che possedere.

Il denominatore comune non è il camion, la nave o il magazzino. È la capacità di governare l’incertezza. Per decenni il vantaggio competitivo della logistica è stato legato alla disponibilità di infrastrutture e mezzi. Sempre più, però, il valore si sposta verso chi possiede le migliori informazioni e gli strumenti più efficaci per utilizzarle. La domanda finale allora diventa inevitabile: e se il vero vantaggio competitivo della logistica non fosse più possedere camion, navi e magazzini, ma saper gestire meglio l’incertezza?