La stagione delle grandi acquisizioni sembra lasciare spazio a quella della valorizzazione degli investimenti. Dopo aver completato l’integrazione di DB Schenker e conquistato il primato mondiale nei trasporti e nella logistica, DSV mette infatti nero su bianco quale sarà la ricetta con cui intende affrontare i prossimi anni.
Il piano strategico, battezzato “Leverage to Lead”, guarda al 2030 e parte da una constatazione: il mercato della logistica è cambiato radicalmente. Guerre, tensioni geopolitiche, reshoring, volatilità della domanda, transizione energetica e digitalizzazione stanno trasformando le supply chain in organismi molto più fragili e complessi rispetto al passato.
Per il gruppo danese, oggi forte di circa ∫, la risposta non sarà semplicemente quella di essere più grande dei concorrenti. La vera sfida sarà utilizzare quella dimensione per offrire alle imprese qualcosa che fino a pochi anni fa la logistica non era chiamata a garantire: capacità di previsione, resilienza e vantaggio competitivo.
«Oggi la sfida non è crescere per essere più grandi, ma utilizzare la scala, le competenze e la tecnologia per aiutare le aziende a operare in un contesto sempre più complesso e imprevedibile», sintetizza Alfredo Gaio, Executive Vice President di DSV Air & Sea.
Le cinque leve della nuova logistica
Il piano si articola attorno a cinque direttrici che, lette insieme, raccontano anche come sta cambiando il ruolo degli operatori logistici.
La prima riguarda il rapporto con i clienti. L’obiettivo non è più limitarsi a trasportare merci, ma entrare sempre più in profondità nella gestione delle supply chain, offrendo visibilità dei flussi, dati in tempo reale e strumenti che aiutino le aziende a prendere decisioni più rapide.
La seconda leva è l’efficienza operativa. L’integrazione con Schenker consente infatti a DSV di coordinare una rete globale molto più ampia, armonizzando processi e sfruttando economie di scala difficilmente replicabili.
Il terzo pilastro è forse quello destinato ad avere l’impatto maggiore: la tecnologia. L’intelligenza artificiale non viene presentata come un progetto futuro, ma come uno strumento già utilizzato nella gestione degli ordini, nella pianificazione delle attività e negli algoritmi predittivi capaci di anticipare la domanda e sincronizzare produzione e logistica.
Accanto alla tecnologia, DSV continua a puntare sulle persone, investendo nello sviluppo manageriale e nella diffusione di competenze sempre più orientate all’innovazione.
Infine resta aperto il capitolo delle acquisizioni. Dopo l’operazione Schenker, il gruppo non considera concluso il proprio percorso di consolidamento e prevede nuove operazioni mirate per rafforzare presenza geografica e competenze specialistiche. E questo quindi dovrebbe far intendere che presto o tardi la società tornerà ad occupare le cronache finanziarie con qualche altra mossa.
La logistica diventa un fattore industriale
Il passaggio forse più interessante del piano riguarda però il ruolo attribuito alla logistica. Per anni è stata considerata prevalentemente un centro di costo da comprimere. Oggi DSV sostiene invece che debba diventare un elemento strategico capace di aumentare la competitività delle imprese.
Significa progettare filiere più vicine ai mercati, investire in digitalizzazione, aumentare la visibilità delle merci lungo tutto il percorso e costruire supply chain in grado di reagire rapidamente agli shock geopolitici o economici. In altre parole, la competitività non dipenderà più soltanto dalla qualità del prodotto, ma dalla qualità dell’intero sistema che lo porta sul mercato.
Una sfida che riguarda soprattutto l’Italia
È probabilmente questo l’aspetto che interessa maggiormente il nostro Paese. L’Italia continua a essere una delle principali potenze manifatturiere europee, ma il suo tessuto produttivo è composto in larga parte da imprese altamente specializzate, distribuite sul territorio e inserite in filiere internazionali sempre più articolate. Per DSV proprio qui si giocherà la partita dei prossimi anni.
«La logistica può svolgere un ruolo determinante, non soltanto come infrastruttura di servizio, ma come elemento di integrazione tra tutti gli attori della filiera», osserva Davide Uracchi, Managing Director di DSV Contract Logistics. È una visione che supera il tradizionale concetto di spedizioniere: l’operatore logistico diventa un soggetto capace di mettere in connessione produzione, distribuzione, dati e tecnologia, contribuendo direttamente alla competitività delle aziende.
La crescita continua anche in Italia
Il nuovo piano arriva mentre anche la presenza italiana del gruppo continua ad ampliarsi. Nel 2008 DSV operava con 21 filiali, circa 1.400 dipendenti e un fatturato superiore ai 740 milioni di euro. Oggi conta circa 2.600 collaboratori, oltre 30 sedi operative, 30 aree logistiche che superano complessivamente gli 800 mila metri quadrati di magazzini e un fatturato di 1,8 miliardi di euro. Numeri che testimoniano come la crescita dimensionale non sia stata soltanto globale, ma abbia interessato in modo significativo anche il mercato italiano.
Dal trasporto alla gestione delle filiere
La storia di DSV è stata costruita sulle acquisizioni, culminate nel 2025 con quella di DB Schenker, la più grande della sua storia, che ha consacrato il gruppo come primo operatore mondiale della logistica. Il piano «Leverage to Lead» lascia però intendere che il vero obiettivo dei prossimi anni sarà un altro: non tanto trasportare più merci, quanto utilizzare la dimensione raggiunta per trasformare la logistica in uno strumento di governo delle filiere produttive. Una differenza sottile solo in apparenza: se fino a ieri il trasporto serviva l’industria, domani potrebbe contribuire direttamente a determinarne la competitività.
