Castelli (Sailpost): «L’autorevolezza non si eredita»

Prima di essere riconosciuta come dirigente, per molti era soltanto la figlia del presidente, la bambina cresciuta tra gli uffici dell’azienda. E in alcune trattative, anche da professionista, qualcuno continuava a non vederla. Alessandra Castelli ha imparato presto che, nella logistica, farsi ascoltare può richiedere tempo: quello necessario a costruire fiducia, relazioni e un’autorevolezza che non dipende dal ruolo scritto sul biglietto da visita. Oggi è vicepresidente esecutivo di Sailpost, amministratore unico di HR Parcel e coordinatrice di Linehaul.

Il suo percorso racconta una leadership che non cerca lo scontro, ma non arretra, usando pazienza, ascolto e determinazione. Dalla crescita nell’azienda di famiglia alla nascita della divisione impegnata nel trasporto pesante, fino alle riunioni in cui le sue domande ricevevano risposta rivolta soltanto a un collega uomo, Castelli racconta in questa intervista cosa significa conquistarsi spazio in un settore ancora profondamente maschile. E perché aprire davvero la logistica alle donne richiede molto più di un invito a entrare.

Quando hai capito che l’azienda fondata da tuo padre Valterio poteva diventare anche la tua storia?

Dopo la laurea triennale in Economia a Pisa sono andata negli Stati Uniti. Volevo vedere che cosa c’era al di là dell’Italia. Potevo essere un cervello in fuga e invece sono tornata anche per mettermi alla prova, per verificare se ci fosse qualcosa che potessi costruire insieme a mio padre. Dovevamo capire, entrambi, se potevamo piacerci anche come colleghi. Dopo tre anni negli Stati Uniti, tornare è stato uno shock culturale importante. Ero abituata a realtà anglosassoni e mi sono ritrovata in un’azienda italiana a conduzione familiare, con metodi e abitudini molto diversi. Inizialmente, coerentemente con i miei studi, mi sono occupata della parte amministrativa e finanziaria. Però sentivo che avrei potuto esprimermi meglio nella gestione dei progetti, nel coordinamento delle persone, nella possibilità di creare qualcosa di nuovo. Non è stato quindi un innamoramento immediato. Dopo due anni, mi sono detta: «Sai che c’è? Questa azienda mi piace». E ho deciso che sarebbe stata parte del mio futuro.

Più difficile essere una donna in un settore maschile o la figlia del presidente?

Forse più essere donna. Mio padre ha due figlie, io e Caterina che è responsabile marketing. Quindi, per necessità o per virtù, si è abituato a confrontarsi con un metodo femminile di gestire le cose. Ciò non significa che lavorare in famiglia sia semplice. Anzi, quando un’azienda assorbe tante energie, il confine tra vita privata e lavoro diventa labile. E poi ci sono le differenze generazionali, che si sommano a quelle caratteriali e al diverso modo di intendere la gestione aziendale. Però con mio padre abbiamo imparato a trovare punti di contatto. Io cerco di comprendere le ragioni di certe decisioni che in passato non avrei condiviso; lui si apre a soluzioni nuove che prima non erano state adottate.

E in azienda è stato facile conquistarsi uno spazio?

Ci sono stati problemi con chi lavora qui da tanti anni e mi ha vista da quando frequentavo le elementari. Per loro non era semplice ritrovarsi davanti la stessa Alessandra, ormai adulta, in una posizione direzionale. Magari avevano molti più anni e molta più esperienza di me. Però non ho mai sentito il bisogno di esibire il mio titolo di studio, la mia carica o, tantomeno, il fatto di essere la figlia del presidente. Ho sempre pensato: «Prima conoscete Alessandra, quello che può dare all’azienda e le sue capacità, poi verrà tutto il resto». Con il tempo molti hanno imparato a conoscermi e ad aprirsi.

Tuo padre ti ha lasciato spazio anche per cambiare il perimetro dell’azienda?

Mi ha lasciato molto spazio. E la nascita della nostra attività nel trasporto pesante ne è la dimostrazione. Anche se l’opportunità l’ho portata io, ma la scintilla è stata sua. Ricordo quel luccichio negli occhi che hanno gli imprenditori quando mi disse: «Proviamo a fare una scommessa. Vediamo se da una tratta giornaliera possiamo arrivare a due». Quando siamo arrivati a dieci tratte abbiamo capito che forse valeva la pena investirci davvero. A quel punto mio padre mi ha consegnato le chiavi del progetto dicendomi sostanzialmente: adesso è tuo, fallo partire. E oggi che siamo un team di oltre trenta persone ricordo con soddisfazione che siamo partiti in due.

L’acquisizione di Fenix Trasporti è stata un’altra prova di integrazione tra diversità?

Fenix era un nostro fornitore, un partner che ci aveva accompagnato negli anni, ma che attraversava un periodo societario difficile. Non volevamo perderlo. Inizialmente avevamo pensato a una partecipazione, poi Sailpost ha deciso di acquisire il 100% della società. Integrarla è stato impegnativo perché ci siamo trovati a mettere insieme due modi diversi di fare trasporto. Da una parte c’era una struttura come la nostra, basata sull’organizzazione, sull’informatica, sul monitoraggio H24, sul coordinamento di vettori terzi. Dall’altra un’azienda con autisti e mezzi di proprietà, quindi con problemi operativi, costi e necessità differenti. L’acquisizione ci ha costretti a interrogarci su cosa significhi davvero fare il trasportatore. A verificare se avevano piena conoscenza dei problemi dei nostri partner, delle loro esigenze, dei motivi per cui a volte faticano a garantire un servizio. Entrare dentro quella realtà ci ha aiutato a comprenderli meglio. La diversità, d’altra parte, è sempre un valore aggiunto, per le persone, per le culture e anche per i modelli aziendali.

Per conquistare la tua posizione a cosa hai dovuto rinunciare?

Al tempo, a tanto tempo, soprattutto personale, perché ne ho trascorso moltissimo con le persone per capire cosa avessero in testa, cosa potessimo fare insieme e dove fosse possibile trovare un punto d’incontro, un interesse comune, un hobby, qualcosa che ti permettesse di costruire una relazione. Ma tutto questo non lo dico con rammarico: ho investito in qualcosa in cui credevo e penso che ne sia valsa la pena. Non sono una persona che cerca conflitti, sono molto più una mediatrice. Mi metto in discussione e ascolto, perché sono convinta che da chiunque si possa imparare, indipendentemente dall’età o dall’esperienza. Il punto non è fare un lavoro da tanti, ma farlo bene. E per me dedicare tempo alle relazioni è anche un modo per farlo meglio.

Quando hai capito che il tempo investito stava producendo qualcosa, anche in termini di autorevolezza?

Quando alcune delle persone che lavoravano qui da tanti anni hanno cominciato a venire nel mio ufficio per chiedermi un consiglio, un parere, per discutere insieme di un problema, invece di rivolgersi a mio padre. Dopo anni di fatiche, di ascolto, di tentativi di costruire rapporti, sentirsi chiedere «ma tu cosa ne pensi?», è un importante riconoscimento.

L’autotrasporto è molto poco attrattivo. Cosa cambieresti per cambiare questa percezione?

L’immagine. Credo che spesso non riusciamo a comunicare correttamente cosa sia la logistica e quante opportunità diverse possa offrire. A volte si raccontano troppe cose positive, forse perfino esagerate, altre volte troppe negative. Il risultato è che chi sta fuori non capisce cosa potrebbe fare all’interno di questo mondo. Pensiamo ai giovani che magari guardano con diffidenza al lavoro di magazziniere o di autista che consegna pacchi. Non c’è niente di male in questi mestieri, ma bisogna rappresentarli per quello che sono, senza stereotipi e senza promettere condizioni che nella realtà non esistono. Le aziende più grandi, che hanno maggiore visibilità, potrebbero fare molto per cambiare questa percezione.

E per quanto riguarda le condizioni di lavoro?

Lì serve un altro cambiamento. La logistica vive in un moto talmente accelerato che tutto si traduce in stress, disponibilità continua, orari difficili da programmare. E sappiamo quanto possa pesare, soprattutto sulle donne che desiderano avere figli o che devono conciliare lavoro e famiglia. Penso sia importante riflettere di più su ciò che comunichiamo ai consumatori quando offriamo determinate prestazioni, perché è quella promessa a imprimere un moto convulso a un’intera organizzazione logistica. E poi dovremmo adattare le caratteristiche di un lavoro storicamente pensato soprattutto per gli uomini alle esigenze di una platea più ampia. Non basta invitare le donne a entrare nel settore se poi chiediamo loro di adattarsi all’esistente. Serve fermarsi e ripensare alcune condizioni.

Nelle aziende Sailpost come mette in pratica questa flessibilità nei confronti di chi lavora?

Partiamo dall’ascolto. Cerchiamo di capire le loro esigenze, prima ancora di spiegare cosa chiediamo. C’è chi preferisce un part-time, chi ha necessità di uscire prima il venerdì, chi deve seguire una situazione familiare particolare. La prima condizione è la trasparenza reciproca: noi dobbiamo essere chiari su ciò che possiamo offrire e loro su quello di cui hanno bisogno. Dopodiché si cerca una soluzione. E se l’organizzazione del lavoro lo permette, la flessibilità va data. Ammetto: non siamo un’azienda che punta sullo smart working, perché crediamo nel valore dello stare insieme e della comunicazione all’interno dei gruppi. Senza per questo rinunciare alla flessibilità degli orari o all’attenzione verso le persone. Investiamo molto anche nell’ambiente aziendale: abbiamo una mensa, spazi verdi dove fermarsi nelle pause e quest’anno abbiamo realizzato una palestra per i dipendenti. Vogliamo che chi lavora qui si senta parte di un gruppo.

Una vostra forma di rispetto per i giovani?

Non abbiamo mai fatto ricorso a stage. È una scelta: se una persona di 19 anni entra in azienda e le viene affidata una responsabilità, anche soltanto inserire correttamente una targa nel gestionale, va pagata. Piuttosto che uno stage da 5-600 euro al mese, preferisco offrire una posizione d’ingresso regolarmente retribuita e poi creare le condizioni di imparare e crescere. È un modo per riconoscere da subito il valore del lavoro. Per il personale viaggiante il discorso è diverso, perché ci sono il contratto collettivo, i turni, gli orari di carico e scarico imposti dai clienti. Ma anche lì cerchiamo di ascoltare. Se una persona ha un figlio malato, ha bisogno di assentarsi o ha un problema di salute che richiede temporaneamente mansioni differenti, cerchiamo di venirle incontro. Sono convinta che una persona che sta bene al lavoro renda di più, organizza meglio la propria attività e vive meglio anche fuori dall’azienda.

La flessibilità è un filo che attraversa tutte le tue risposte. Ma quanto sei riuscita a conservarla quando ti sei confrontata con i pregiudizi verso una donna in un mondo maschile?

Ho vissuto situazioni che, soltanto a raccontarle, provo raccapriccio. All’inizio, capitava di dovermi portare dietro un collega uomo agli incontri con potenziali clienti. Era imbarazzante, ma pensavo che, una volta conosciuta, mi avrebbero dato maggiori opportunità di dialogo. Ricordo riunioni in cui ero seduta a un tavolo composto interamente da uomini. Ponevo domande al responsabile della logistica e lui, invece di rispondere a me, si rivolgeva al collega che avevo accanto. Era come se fossi invisibile. Una volta mi chiesero anche di sistemare il cappotto nell’attaccapanni. È stato pesante e spesso la prima reazione è stata quella di andarsene.

Invece sei rimasta. Perché?

Perché mi sono sempre chiesta quale fosse il mio obiettivo. E per me era conquistare un cliente. Certo, non era piacevole dover accettare che qualcuno considerasse come interlocutore naturale un uomo. Ma non volevo nemmeno permettere che quel pregiudizio decidesse al posto mio.

Se dovessi dare un consiglio alla Alessandra di dieci anni fa, oppure a una ragazza intenzionata a entrare in questo settore, cosa le diresti?

Le direi: «Abbi pazienza, perché le cose possono cambiare». Le difficoltà ci sono, non voglio nasconderle. Esiste ancora una cultura che tende a declinare certi lavori, certi ruoli e certe responsabilità soltanto al maschile. Ma credo che questa cultura possa cambiare e anzi sta già cambiando. Bisogna avere la pazienza di dimostrare ciò che si vale, senza perdere di vista ciò che si vuole. Perché alla fine quello che conta è riuscire a far emergere il proprio valore.