C’è stato un tempo, nemmeno troppo lontano, in cui MAN aveva in Italia un problema singolare: costruiva camion che molti autotrasportatori apprezzavano, ma che molti di quegli stessi autotrasportatori non compravano. Non era necessariamente una questione di motori, di consumi, di affidabilità. Era, molto più banalmente, una questione di chilometri. Quelli che separavano la sede di un’impresa dall’officina autorizzata più vicina.
In tanti anni trascorsi a incontrare imprenditori dell’autotrasporto ci siamo sentiti ripetere spesso lo stesso ragionamento: un MAN lo avrebbero acquistato volentieri, ma non potevano permettersi di percorrere decine, talvolta centinaia di chilometri per un tagliando, una riparazione o un intervento imprevisto. Perché un camion non si compra soltanto per farlo viaggiare. Si compra anche sapendo dove portarlo quando deve fermarsi. E soprattutto quanto tempo perderà prima di tornare sulla strada.
Il paradosso diventava evidente appena oltrepassato il Brennero. In Austria MAN era, ed è tuttora, leader del mercato: Rudi Kuchta, responsabile della filiale austriaca, ha parlato nel 2026 di quote mediamente intorno al 35%. In Italia, invece, il marchio faticava a conquistare una penetrazione adeguata al proprio potenziale, fatta eccezione per il comparto cava-cantiere, dove ha tradizionalmente goduto di maggiore forza.
Certo, i due mercati hanno dimensioni, strutture e tradizioni industriali differenti. Ma i camion sono sostanzialmente gli stessi. E allora viene da chiedersi se per decenni il vero limite di MAN in Italia non fosse tanto ciò che vendeva, quanto l’organizzazione attraverso la quale lo vendeva e, soprattutto, lo assisteva.
Il circolo vizioso che frenava le vendite
La questione aveva anche un risvolto economico. Una rete poco capillare scoraggia i potenziali acquirenti. Ma se i camion venduti sono pochi, anche il parco circolante rimane contenuto. E una rete di assistenza che può contare su un numero limitato di veicoli da seguire fatica a generare i volumi di lavoro necessari per crescere, investire e migliorare il servizio.
È un circolo vizioso: non si vendono abbastanza camion perché manca la rete, ma la rete non riesce a svilupparsi perché non ci sono abbastanza camion da assistere.
Per spezzarlo non basta cambiare il prodotto o rendere più aggressiva l’azione commerciale. Occorre intervenire contemporaneamente su entrambe le variabili, accettando di investire in strutture che inizialmente potrebbero non disporre di un parco clienti sufficiente a sfruttarne tutte le potenzialità.
È su questo terreno che si colloca la strategia portata avanti dalla gestione di Marc Martinez, arrivato alla guida di MAN Truck & Bus Italia nel 2022.
Quella previsione del 2023: il 10% per far respirare la rete
C’è una dichiarazione che oggi, riletta a distanza di tre anni, assume un significato particolare. Nell’aprile 2023, intervistato da Uomini e Trasporti, Martinez indicava il 10% come quota minima alla quale MAN avrebbe dovuto ambire in Italia.
Ma la motivazione era ancora più interessante del numero. Il manager osservava che il parco circolante nazionale era troppo contenuto e che, per garantire profittabilità all’intera organizzazione, occorreva aumentare il numero dei veicoli immatricolati ogni anno. Il 10%, spiegava, era il livello minimo per far respirare la rete.
Non parlava, dunque, soltanto di prestigio commerciale o di posizionamento competitivo. Parlava di sostenibilità economica.
Nella stessa intervista delineava un modello distributivo misto, con il 60% delle vendite affidato alla rete diretta e il 40% a quella privata. E spiegava che i MAN Center avrebbero dovuto presidiare soprattutto quelle aree strategiche nelle quali mancavano imprenditori disponibili a investire nel marchio.
La strategia era già scritta. Bisognava metterla a terra.
Dalle officine dei partner ai MAN Center: la costruzione della rete
In realtà, il progetto di una presenza diretta non nasce con Martinez. MAN aveva iniziato a svilupparlo diversi anni prima. Nel 2017, con l’apertura del centro di Fiano Romano dopo quello di Brescia, disponeva delle prime due strutture controllate direttamente dalla filiale italiana.
Il programma è poi proseguito, fino a raggiungere gli otto MAN Center nel settembre 2023, con l’inaugurazione di Grugliasco, alle porte di Torino. Nel 2024, con l’apertura di Udine, il numero è salito a dieci.
Non si tratta semplicemente di aggiungere insegne sulla carta geografica. I centri diretti permettono al costruttore di presidiare territori strategici, controllare più da vicino la qualità del servizio e realizzare investimenti che, in alcune aree, i concessionari privati potrebbero non avere le risorse o la convenienza per sostenere autonomamente.
Un esempio significativo è proprio Udine, dove MAN ha rilevato strutture e personale di Nord Diesel, partner storico del marchio. In quel caso, dunque, non è nato dal nulla un nuovo punto assistenziale, ma è cambiata la natura del presidio, passato sotto il controllo diretto del costruttore.
Nel frattempo si è continuato a investire anche sulla rete privata, che resta fondamentale per garantire la presenza sul territorio.
Secondo i dati diffusi da MAN nell’aprile 2026, l’organizzazione italiana comprende oggi 10 MAN Center, 73 partner di assistenza e 16 partner commerciali. Negli ultimi anni gli investimenti complessivi del costruttore e dei suoi partner hanno raggiunto 25 milioni di euro. E altri 45 milioni sono programmati tra il 2026 e il 2030.
Il punto, quindi, non è soltanto il numero delle officine, che peraltro va letto considerando trasformazioni, acquisizioni e differenti classificazioni della rete. È la quantità di capitali, strutture e competenze che MAN ha deciso di mettere a disposizione del mercato italiano.
Più camion sulle strade, più lavoro nelle officine
Ma per capire se questo investimento stia funzionando bisogna guardare a un numero diverso dalla quota di mercato: quello dei camion che circolano.
Secondo i dati presentati da MAN e ripresi da Uomini e Trasporti, il parco circolante italiano del marchio è passato da circa 20.000 veicoli nel 2022 a oltre 32.500 nel 2025, con l’obiettivo di raggiungere quota 40.000 entro il 2030.
È una crescita superiore al 60% in tre anni. E soprattutto rappresenta la base economica sulla quale una rete di assistenza può costruire la propria attività.
Ogni camion venduto oggi non è soltanto un’immatricolazione da aggiungere alla statistica di fine mese. È un veicolo che per anni avrà bisogno di manutenzione, ricambi, riparazioni, diagnostica e servizi. Un cliente che continuerà a generare lavoro dopo la consegna.
I risultati del service sembrano confermare questa dinamica. Tra il 2022 e il 2025 il suo fatturato è cresciuto del 46%. Nel solo 2025 l’incremento è stato dell’8%, mentre la rete diretta MAN Center ha registrato un aumento del fatturato del 14%. A tutto questo si aggiunge una penetrazione dei contratti di manutenzione e riparazione arrivata intorno al 65% dei veicoli venduti.
Ecco il punto: il parco circolante alimenta la rete, la rende più solida economicamente e ne giustifica nuovi investimenti. Una rete più presente e competitiva, a sua volta, rimuove una delle principali obiezioni all’acquisto. E contribuisce a vendere altri camion.
Il circolo vizioso comincia a trasformarsi in un circolo virtuoso.
Ma quanto costa conquistare quote?
Arriviamo così al record dei primi nove mesi del 2026: 12,8% di quota nel mercato italiano oltre 16 tonnellate, 13% nei trattori stradali e 17,5% nel construction. Nei trattori MAN cresce del 44,1%, mentre il mercato aumenta del 13,7%. Sono numeri che raccontano una conquista commerciale indiscutibile. Ma non dicono ancora tutto.
Perché costruire una rete richiede capitali e la necessità di sostenerla con volumi adeguati potrebbe anche tradursi, almeno in alcune fasi, in politiche commerciali meno orientate alla massimizzazione dei margini sulle singole vendite.
È successo anche a MAN? Non abbiamo elementi sufficienti per affermarlo. E sarebbe sbagliato confondere un’ipotesi industriale plausibile con un fatto dimostrato.
Qualche indicazione interessante arriva però dai bilanci della società italiana. Secondo i dati attribuiti ai documenti depositati presso il Registro delle imprese, MAN Truck & Bus Italia S.p.A. ha chiuso il 2025 con 580,4 milioni di euro di ricavi, contro i 525,3 milioni del 2024: una crescita del 10,5%. Nello stesso periodo, tuttavia, l’utile netto è sceso da 9,38 a 8,13 milioni, con una contrazione del 13,3%. Il rapporto tra utile netto e fatturato si è così ridotto dall’1,79% all’1,40%.
Una dinamica che merita attenzione. Perché significa che, nell’ultimo esercizio, all’aumento del fatturato non ha corrisposto un incremento dei profitti. Anzi, è accaduto il contrario. Va però considerato l’intero percorso. Nel 2022, quando Martinez arrivò alla guida della filiale italiana, la società fatturava circa 397 milioni e realizzava un utile netto di 4,18 milioni, pari all’1,05% dei ricavi. Da allora, dunque, il giro d’affari è aumentato di oltre il 46% e l’utile netto è quasi raddoppiato. Non siamo di fronte a un’impresa che abbia sistematicamente sacrificato la redditività per crescere, ma a un’organizzazione che, dopo aver migliorato i propri risultati economici, ha registrato nel 2025 una flessione del margine netto proprio mentre accelerava sul fatturato.
Quanto ha inciso il rafforzamento della struttura? È una domanda legittima. Negli stessi anni MAN ha sviluppato i centri diretti, ampliato l’organizzazione e sostenuto investimenti significativi nella rete. Le spese per il personale, secondo le elaborazioni sui bilanci, sono salite da circa 21,4 milioni nel 2022 a 25,9 milioni nel 2025. Anche questo indica il costo di una struttura organizzativa cresciuta nel tempo, senza però consentire di attribuire l’incremento esclusivamente ai MAN Center.
Occorre inoltre distinguere gli investimenti dai costi che incidono immediatamente sul conto economico: l’acquisto o l’ampliamento di una struttura può essere contabilizzato tra le immobilizzazioni, mentre sul risultato degli esercizi successivi pesano ammortamenti, gestione e personale. Per stabilire se la minore redditività del 2025 sia davvero collegata allo sviluppo della rete servirebbe quindi esaminare più nel dettaglio queste voci, insieme alle condizioni economiche applicate alle vendite.
Un elemento ulteriore di riflessione arriva dal gruppo Traton. Nei primi nove mesi del 2026 MAN ha registrato un margine operativo rettificato del 6,2%, contro l’11,6% di Scania, il marchio premium del gruppo. Una differenza significativa, anche se MAN sta migliorando la propria redditività rispetto al 5,6% dell’anno precedente.
Va però precisato che questi dati riguardano le attività dei due marchi su scala internazionale, comprendendo mercati, tipologie di veicoli e servizi differenti. Non rappresentano quindi la marginalità delle vendite di camion in Italia, né quella della rete commerciale e assistenziale italiana. E non sono direttamente confrontabili con i margini netti ricavati dai bilanci della filiale.
Resta così aperta una questione industriale importante: quanto è costato sostenere contemporaneamente lo sviluppo della rete e la crescita delle immatricolazioni? E quanto di quell’investimento viene oggi recuperato attraverso i maggiori volumi di vendita, assistenza e ricambi?
Perché vendere più camion è una cosa. Fare in modo che quella crescita generi un sistema distributivo stabilmente redditizio è un’altra.
Il vero risultato: aver rimosso un limite storico
C’è però un elemento che sembra ormai abbastanza chiaro. MAN non ha conquistato quote in Italia semplicemente perché ha imparato a vendere meglio un buon prodotto. Ha lavorato per rimuovere una barriera che per molti anni aveva impedito a quel prodotto di esprimere tutto il suo potenziale commerciale.
La differenza è importante. E aiuta anche a leggere il ruolo di Martinez e della sua squadra: non quello di aver inventato un progetto da zero, ma di aver accelerato una trasformazione organizzativa, legando lo sviluppo della rete alla crescita dei volumi necessari per sostenerla.
A confermare che questa impostazione non riguarda soltanto l’Italia è la strategia europea del costruttore, che ha programmato 300 milioni di euro di investimenti diretti nella rete entro il 2030. La vicinanza al cliente è diventata una delle principali leve competitive di MAN.
Tre anni fa il 10% di quota era indicato come soglia minima per dare respiro alla rete italiana. Oggi MAN ha raggiunto il 12,8% nei pesanti e punta a crescere ancora.
Ma forse il risultato più importante non è aver superato quella soglia. È aver cominciato a creare le condizioni perché la rete possa continuare a funzionare, investire e svilupparsi anche grazie ai volumi che genera.
Resta una domanda, destinata a diventare sempre più importante: ora che MAN sembra aver risolto il problema delle quote, riuscirà a trasformare questa crescita anche in una redditività all’altezza degli investimenti sostenuti?
È lì che si misurerà, più ancora che nelle classifiche delle immatricolazioni, il successo definitivo dell’operazione italiana.
