Come abbiamo raccontato nei due articoli precedenti, l’esperienza della privatizzazione ferroviaria britannica offre all’Italia numerosi elementi di riflessione: prima la frammentazione del sistema e il caso Railtrack, poi il modello delle ROSCO e le opportunità e i rischi legati al leasing del materiale rotabile. In questa terza e ultima parte dell’analisi allarghiamo lo sguardo alle conseguenze complessive di quella riforma e alle lezioni che possono essere utili per le scelte che attendono oggi il sistema ferroviario italiano.
Il costo della privatizzazione
La promessa originaria della privatizzazione era quella di ridurre il peso del contribuente. Ma il risultato finanziario fu diverso. Uno studio accademico sulla performance della ferrovia britannica ha stimato che il sostegno pubblico, espresso a prezzi costanti, passò da circa 2,93 miliardi di sterline nel 1994-95 a 5,28 miliardi nel 2013-14.
Oggi il quadro rimane caratterizzato da una forte presenza pubblica. Nel 2024-25 il Governo britannico ha fornito circa 21,6 miliardi di sterline per il supporto complessivo al settore ferroviario, contro £11,5 miliardi di ricavi da passeggeri e appena £0,8 miliardi di investimenti privati. Il sussidio netto agli operatori passeggeri è stato di £4,2 miliardi.
Il sistema britannico contemporaneo comprende ancora 24 Train Operating Companies, 15.747 km di rete e 2.589 stazioni. La Gran Bretagna sta inoltre procedendo verso una nuova forma di riassetto pubblico dei servizi ferroviari, dopo che il modello delle concessioni private è stato progressivamente ridimensionato.
Questo non significa che il pubblico abbia automaticamente vinto. Significa che lo Stato non è mai realmente uscito dalla ferrovia. Ha semplicemente cambiato il modo attraverso cui interviene.
La vera lezione consiste nel non privatizzare i problemi
L’errore più grande sarebbe interpretare l’esperienza britannica come una semplice opposizione fra pubblico e privato. La questione corretta è: quali funzioni devono essere integrate e quali possono essere aperte alla concorrenza? La risposta dovrebbe essere diversa per ogni segmento.
L’infrastruttura deve rimanere una funzione fortemente integrata, perché rete, sicurezza, capacità e manutenzione sono inseparabili. I servizi ferroviari possono essere competitivi, soprattutto nei mercati nei quali esiste capacità sufficiente e domanda contendibile. L’Italia ha già dimostrato, ad esempio, che la concorrenza può funzionare nell’Alta Velocità: ART considera il mercato italiano dell’AV un modello europeo particolarmente avanzato di concorrenza.
La Gran Bretagna ha pagato soprattutto la perdita della responsabilità unitaria. Il punto più importante della vicenda britannica può essere sintetizzato così: British Rail era probabilmente troppo integrata; il modello post-1993 fu probabilmente troppo frammentato. L’errore non fu passare da un estremo all’altro. Fu credere che una struttura industriale complessa potesse essere trasformata in un mercato semplicemente dividendo le sue componenti. Le ferrovie sono una rete. E una rete produce valore attraverso le connessioni. Senza il mantenimento di un coordinamento, la concorrenza rischia di diventare frammentazione amministrativa.
L’Italia è ancora in tempo per evitare l’errore
Il punto decisivo è che l’Italia non è la Gran Bretagna degli anni Novanta. Il nostro sistema ferroviario parte da condizioni completamente diverse. Il Gruppo FS conserva una struttura industriale integrata, RFI gestisce una rete nazionale di circa 17.000 km, mentre Trenitalia opera in un mercato nel quale l’Alta Velocità è già sottoposta a concorrenza effettiva. Inoltre, la nuova ROSCO italiana nasce con una missione pubblica precisa e con un finanziamento iniziale previsto dal PNRR di almeno 1,2 miliardi di euro.
Queste sono condizioni molto diverse da quelle britanniche. Ma proprio per questo sarebbe un errore replicare soltanto gli strumenti della privatizzazione britannica senza averne compreso gli effetti sistemici.
In sintesi: concorrenza sì, smembramento no
La lezione della Gran Bretagna non è quella di tornare necessariamente alla vecchia British Rail. È una lezione più sofisticata. La concorrenza può essere utile; la frammentazione non necessariamente. La separazione contabile può essere utile; la separazione delle responsabilità può diventare pericolosa. Il leasing del materiale rotabile può facilitare l’ingresso nel mercato; può anche creare rendite se il mercato non è contendibile. L’esternalizzazione può aumentare l’efficienza; può anche distruggere conoscenza e responsabilità se viene spinta oltre il limite. E soprattutto: la privatizzazione della proprietà della rete è la scelta più rischiosa, perché trasferisce al privato un asset il cui valore dipende dalla continuità, dalla sicurezza e dagli investimenti pubblici di lunghissimo periodo. La storia di Railtrack dovrebbe essere studiata in Italia non come una curiosità del passato, ma come un manuale di prevenzione degli errori.
Il messaggio per la politica ferroviaria italiana può essere condensato in una formula: aprire il mercato dove esiste contendibilità; mantenere integrato ciò che è tecnicamente interdipendente; separare le imprese, non le responsabilità; usare la ROSCO per abbattere le barriere all’ingresso, non per creare nuove rendite; mantenere pubblica la rete e soprattutto la conoscenza strategica della rete.
Il rischio italiano non è diventare «come la Gran Bretagna». È fare, lentamente e per singoli provvedimenti apparentemente razionali, la stessa somma di errori: più società, più contratti, più interfacce, più regolazione, più costi e, alla fine, la necessità che lo Stato ritorni a pagare per rimettere insieme ciò che aveva separato.
La Gran Bretagna ha impiegato quasi trent’anni per scoprire che una ferrovia non è soltanto la somma delle sue imprese.
L’Italia dovrebbe riuscire a impararlo prima.
