BRT e la sfida della crescita gentile

Una medaglia d’oro può essere il punto di arrivo di un percorso. Ma nel caso di BRT racconta soprattutto una trasformazione che sta andando ben oltre la dimensione ambientale. La Medaglia d’oro di cui parliamo – più precisamente la Medaglia Gold EcoVadis 2026 – è quella che ha ottenuto BRT conquistando 82 punti su 100, collocandosi nel 96° percentile delle aziende valutate e nel miglior 2% del proprio settore. L’ambiente è l’area in cui il punteggio è più alto: 94 punti su 100, con l’azienda collocata nel miglior 1% del settore.
Numeri importanti. Ma per capire davvero che cosa significhino bisogna metterli dentro la fase che sta attraversando l’azienda.

BRT ha infatti rivisto il Piano Galileo, il programma di trasformazione avviato nel 2025, spostando il baricentro dalla crescita dei volumi alla qualità e alla redditività del business. Il target di crescita al 2029 è stato ridimensionato rispetto alle previsioni iniziali, mentre la strategia punta maggiormente sui segmenti a più alto valore, sulle spedizioni di maggiore peso e complessità, sull’equilibrio tra B2B e B2C e sullo sviluppo internazionale.

È un passaggio che va letto anche alla luce del percorso intrapreso dal socio, che ha di recente razionalizzato i propri obiettivi strategici di crescita. BRT è un’azienda che ha affrontato un’enorme trasformazione e che oggi sta cercando di costruire un modello più solido, nel quale la crescita non sia più misurata soltanto in quantità.

In questa nuova fase entrano anche legalità e trasparenza dell’intera filiera. E qui il punto interessante è che non si tratta soltanto di obiettivi dichiarati: i risultati cominciano a essere concreti e misurabili, come dimostrano proprio i numeri certificati da EcoVadis.

Non è quindi la storia di un corriere che semplicemente cresce e diventa più verde. È la storia di una grande rete che sta cercando un nuovo equilibrio economico, operativo, ambientale e di filiera.

Il paradosso dell’ultimo miglio

Qui arriva il punto in cui il piano industriale incrocia la sostenibilità. BRT dispone di una rete di oltre 200 filiali, 40 hub parcel, 13 hub messaggerie, 10 impianti di logistica e oltre 11.700 punti di ritiro e spedizione. Ogni giorno questa rete porta milioni di spedizioni sempre più vicino al destinatario e quindi dentro le città. Ma proprio l’ultimo miglio rappresenta una parte enorme del problema ambientale: secondo la misurazione di BRT, il 42% della carbon footprint complessiva deriva dall’ultimo miglio, mentre il trasporto pesante pesa per il 48%.

Quasi tutto l’impatto si concentra dunque alle due estremità della catena. E qui la ricerca di efficienza economica può incontrare quella ambientale. Meno consegne individuali a domicilio, più concentrazione dei volumi nei punti di ritiro; meno chilometri per singola spedizione, maggiore saturazione dei veicoli; meno fermate disperse, più efficienza nell’ultimo tratto.

L’out of home diventa così qualcosa di più di un nuovo canale commerciale. Può essere contemporaneamente uno strumento per migliorare la marginalità e per ridurre l’impatto della distribuzione urbana.

1.493 elettrici, 25 milioni di consegne

Nel primo semestre 2026 BRT contava 1.493 veicoli elettrici e 1.731 prese di ricarica, con più di 150 filiali dotate di almeno un punto di ricarica. Negli ultimi dodici mesi sono state effettuate oltre 25 milioni di consegne con mezzi elettrici.

Qui la parola chiave non è più sperimentazione. Un veicolo elettrico in una flotta di queste dimensioni richiede infrastrutture, organizzazione dei turni, pianificazione delle missioni e gestione dell’energia. Significa trasformare l’elettrificazione da progetto pilota in una componente ordinaria della macchina distributiva. La carbon footprint complessiva di BRT è diminuita dell’11% nel 2025 rispetto al 2024, mentre le emissioni per collo sono inferiori del 29% rispetto al 2020.

Sono dati che acquistano ancora più significato se letti insieme alla revisione del modello industriale: ridurre l’impatto non significa necessariamente fare più consegne, ma fare meglio quelle che hanno maggiore valore.

La «logistica del capriccio»

È in questo quadro che acquista significato l’espressione utilizzata dalla ceo Stefania Pezzetti: «la logistica del capriccio». La consegna sempre più rapida, precisa e spesso percepita dal consumatore come gratuita ha contribuito a comprimere il valore riconosciuto al servizio logistico. Ma ogni promessa di consegna porta con sé chilometri, mezzi, autisti, magazzini, sistemi informatici e organizzazione.

Il problema, quindi, non è soltanto ambientale. È economico. Se il mercato continua a chiedere più velocità a un prezzo sempre più basso, il modello rischia di produrre contemporaneamente più traffico, più emissioni e meno marginalità. Da qui la ricerca di un diverso equilibrio: spedizioni più pesanti e complesse, servizi a maggior valore, sviluppo internazionale e soprattutto modalità di consegna che consentano di concentrare i flussi.

Dal domicilio al punto di ritiro

La rete out of home diventa perciò una delle infrastrutture più interessanti da osservare. BRT dispone oggi di una rete che il gruppo indica tra 12.500 e 13.000 punti di ritiro e locker. Portare una parte delle consegne fuori dal domicilio significa modificare il modo stesso in cui il corriere entra nella città.

Un solo mezzo può consegnare più pacchi nello stesso punto invece di effettuare una sequenza di fermate individuali. Il destinatario si sposta verso un luogo di ritiro, anziché chiedere al veicolo di raggiungere ogni singolo indirizzo.

Non è una soluzione universale, naturalmente. Ma è una delle poche leve attraverso cui organizzazione commerciale, costo dell’ultimo miglio e impatto ambientale possono essere affrontati insieme.

Più valore, non semplicemente più pacchi

La stessa logica sembra attraversare la ricerca di nuovi segmenti. BRT movimenta circa 220 milioni di pacchi all’anno, ma soltanto il 10% è oggi diretto oltre confine. Lo sviluppo internazionale diventa quindi una delle direttrici della nuova strategia, anche attraverso la rete Geopost. Parallelamente crescono servizi specializzati come il Fresh, dedicato ai prodotti alimentari a temperatura controllata, che nel 2025 ha raddoppiato il fatturato, partendo comunque da una base ancora contenuta.

È la stessa logica che si ritrova nelle spedizioni più pesanti e complesse: non inseguire necessariamente il maggior numero possibile di colli, ma cercare dove il servizio logistico può recuperare valore.

E la filiera cambia con il modello

La trasformazione non riguarda soltanto ciò che BRT vende al cliente.

Dopo la fase di amministrazione giudiziaria, l’azienda ha profondamente ridisegnato anche la propria filiera, riducendo il numero delle società fornitrici e internalizzando circa 2.000 operatori di magazzino. È una riorganizzazione che punta a una maggiore capacità di controllo sui processi e sulla catena del valore.

Ed è proprio qui che il tema della legalità e della trasparenza si salda con quello della sostenibilità. L’ingresso nel BIF come prima azienda del segmento logistico non è infatti un elemento estraneo alla trasformazione, ma si colloca dentro una strategia più ampia di controllo e qualificazione della filiera. L’obiettivo è rendere più trasparenti i rapporti con chi contribuisce alla macchina distributiva e, nello stesso tempo, innalzare gli standard ambientali e sociali richiesti ai fornitori.

Nell’area degli acquisti sostenibili BRT ha ottenuto 79 punti su 100, collocandosi nel miglior 4% del settore. La Sustainable Procurement Charter introduce criteri ambientali e sociali nei rapporti con i fornitori, mentre clausole contrattuali, formazione e sistemi di valutazione accompagnano la qualifica e il monitoraggio della filiera.

La sostenibilità, insomma, non viene più considerata soltanto come una caratteristica del mezzo.

Il vero banco di prova è la città

È qui che la Medaglia Gold EcoVadis trova il suo significato più concreto. BRT deve continuare a ridurre l’impatto dei propri mezzi, ma soprattutto deve ripensare il modo nel quale la propria rete entra nello spazio urbano. L’elettrico riduce emissioni locali e rumore. L’out of home può ridurre chilometri e fermate. La maggiore concentrazione dei flussi può migliorare la produttività. La misurazione delle emissioni permette di attribuire un costo ambientale alle diverse modalità di consegna.

Sono pezzi diversi della stessa trasformazione. E la sfida non è più semplicemente «fare il corriere in modo più sostenibile».

È riuscire a costruire un modello nel quale meno chilometri inutili, meno dispersione e maggiore valore per spedizione significhino contemporaneamente meno costi, meno emissioni, maggiore trasparenza e una presenza più gentile nella città.

Per un operatore che movimenta 220 milioni di pacchi l’anno, è una partita tutt’altro che marginale.