Come abbiamo raccontato in un articolo precedente (leggi qui), l’esperienza della privatizzazione ferroviaria britannica offre all’Italia diversi elementi di riflessione. In questa seconda parte dell’analisi ci concentriamo in particolare sulle ROSCO, le società proprietarie del materiale rotabile, e sul modello che oggi si sta delineando in Italia.
La componente più interessante dell’esperienza britannica riguarda infatti proprio la nascita e lo sviluppo delle Rolling Stock Companies, le società appunto proprietarie dei treni. Per l’Italia è ancora più interessante visto che la riforma ferroviaria ora sembra essere incardinata nella costruzione di una società proprietaria del materiale rotabile.
Il modello delle ROSCO britanniche
Con la privatizzazione, gran parte del materiale rotabile passeggeri fu trasferita in Gran Bretagna a tre società: Angel Trains, Porterbrook, HSBC Rail. Gli operatori ferroviari non acquistavano necessariamente i treni: li prendevano in leasing dalle ROSCO. Il modello sembrava razionale.
L’operatore ferroviario avrebbe potuto evitare un grande investimento iniziale, trasformare il costo del treno in un canone, utilizzare flotte moderne, trasferire il rischio finanziario al proprietario del materiale rotabile. Ma comparve un problema: il proprietario del treno diventava un soggetto strategico in una gara ferroviaria. Il treno non è facilmente sostituibile. Una locomotiva o una carrozza non è un container. È progettata per una determinata linea, determinati standard, marciapiedi, sistemi di segnalamento e contratti di manutenzione. La stessa House of Commons rilevava che le tre ROSCO possedevano la maggior parte del materiale rotabile e che i canoni di leasing non erano regolati.
Una successiva letteratura scientifica ha evidenziato come il modello ROSCO potesse generare rendite elevate e costi aggiuntivi attraverso la posizione contrattuale dei proprietari del materiale rotabile.
Ma le ROSCO non sono più quelle di trent’anni fa
È importante evitare una lettura ideologica. Nel 2025 l’Office of Rail and Road ha rilevato che le tre ROSCO originarie non possedevano più il monopolio del materiale rotabile: la loro quota della flotta passeggeri era scesa dal 100% al momento della privatizzazione al 62% nel maggio 2025. Il mercato si è quindi evoluto. Tuttavia il problema economico non è scomparso. Nel 2024-25 le ROSCO considerate dall’ORR hanno registrato: 1,3 miliardi di sterline di ricavi, circa 1 miliardo di costi, un margine netto complessivo del 18,5%, 275 milioni di dividendi distribuiti agli azionisti.
Non significa che un margine del 18,5% sia automaticamente una rendita ingiustificata. Significa però che il leasing ferroviario è diventato un’attività economica autonoma e redditizia dentro un servizio essenziale finanziato in misura significativa dal settore pubblico.
È esattamente questo il punto che l’Italia dovrebbe porre sotto attenzione. La contraddizione italiana consiste nel fatto che stiamo creando una ROSCO senza chiamarla privatizzazione. Qui arriva la parte più delicata della comparazione.
Una ROSCO pubblica italiana
L’Italia non sta replicando oggi la privatizzazione britannica, ma sta introducendo uno degli strumenti organizzativi caratteristici del modello britannico: una ROSCO. Il piano del governo italiano prevede, fra l’altro, un trasferimento di risorse alla società per almeno 1,2 miliardi di euro, nonché l’acquisto di materiale rotabile a zero emissioni e compatibile con ERTMS.
La differenza rispetto alle ROSCO britanniche è fondamentale: la ROSCO italiana nasce pubblica e con una missione di politica industriale e di apertura del mercato. È, almeno nell’impostazione originaria, un’infrastruttura per favorire la concorrenza, non una società creata per massimizzare la rendita privata. Ed è proprio questa differenza che può trasformarla in una soluzione intelligente. Oppure, se gestita male, può diventare un nuovo centro di costo.
Il rischio italiano non è dunque la privatizzazione in sé, ma la somma delle separazioni che, prese singolarmente, sembrano tutte ragionevoli. Nel materiale rotabile la ROSCO può essere uno strumento molto utile per impedire che il costo iniziale dei treni costituisca una barriera all’ingresso degli operatori. Ma deve essere uno strumento di politica industriale, non un nuovo monopolio finanziario. Soprattutto tenendo conto che:
- La manutenzione è il settore nel quale l’esperienza britannica suggerisce maggiore prudenza.
- La manutenzione critica non può essere organizzata esclusivamente sulla base del prezzo dell’appalto.
- La conoscenza dell’asset deve rimanere nel sistema.
La ROSCO italiana deve verificare tre condizioni per evitare il modello britannico
La costituzione della società italiana per il materiale rotabile può diventare una delle innovazioni più interessanti del nuovo modello ferroviario. Ma servono almeno tre condizioni. La prima consiste nella neutralità. La ROSCO deve essere realmente accessibile a tutti gli operatori che partecipano alle gare. Non può diventare una società che favorisce indirettamente l’operatore storico.
Seconda condizione è la trasparenza. Devono essere pubblici i seguenti elementi: costo di acquisto dei treni, costo del finanziamento, durata del leasing, valore residuo, costi di manutenzione, canone pagato dagli operatori, rendimento del capitale, condizioni di restituzione. La lezione britannica dimostra che l’opacità del leasing può trasformare una funzione industriale in una rendita.
Terza condizione è la standardizzazione. Il materiale rotabile finanziato dalla ROSCO deve essere progettato secondo criteri di interoperabilità. Il treno deve poter passare da un operatore all’altro. Se ogni operatore richiede una flotta completamente diversa, la concorrenza diventa teorica.
Il rischio più grave consiste nella costruzione di una architettura del sistema ferroviario «a contratti». Quando ogni relazione viene trasformata in un contratto, si può arrivare al paradosso per cui nessuno è formalmente responsabile dell’intero risultato.
La misura dell’efficienza deve diventare sistemica
L’Italia dovrebbe quindi introdurre un principio nuovo nella governance ferroviaria: nessuna società deve essere valutata soltanto sulla propria efficienza; deve essere valutata anche sull’efficienza che produce per l’intero sistema.
Un contratto di manutenzione che riduce del 10% il costo dell’appalto ma aumenta del 5% ritardi e indisponibilità dei treni non è efficiente. Un leasing ferroviario che riduce l’investimento iniziale ma aumenta del 20% il costo del ciclo di vita non è efficiente. Un risparmio su una manutenzione che produce successivamente restrizioni di velocità non è un risparmio. Il parametro deve essere il Life Cycle Cost, non il prezzo iniziale. E il parametro finale deve essere il Total System Cost.
Guardando all’efficienza dell’intero sistema
Oggi abbiamo RFI per l’infrastruttura, Trenitalia per il trasporto passeggeri, Mercitalia e FS Logistix per la logistica, società regionali e operatori ferroviari indipendenti, imprese di manutenzione, società di ingegneria, società di leasing, autorità di regolazione, regioni e comuni come titolari di contratti di servizio, ministero come finanziatore e regolatore, ANSFISA per sicurezza e vigilanza. Questa articolazione non è necessariamente patologica. La separazione fra gestore dell’infrastruttura e imprese ferroviarie è coerente con il diritto europeo e con l’apertura del mercato.
Il problema nasce quando la separazione giuridica diventa perdita di integrazione industriale. Il Gruppo FS oggi mantiene comunque un perimetro fortemente integrato: RFI governa le infrastrutture ferroviarie e Trenitalia quella del trasporto passeggeri. Questa integrazione, se accompagnata da regole di accesso non discriminatorie, può essere un vantaggio. Il problema sarebbe smontarla senza aver prima costruito un’effettiva capacità di coordinamento sistemico.
L’Italia dispone oggi di una scala finanziaria che rende l’errore ancora più costoso. La dimensione degli investimenti ferroviari italiani rende la questione ancora più importante. Il Piano Strategico FS 2025-2029 prevede oltre 100 miliardi di euro di investimenti complessivi, con oltre 50 miliardi destinati alla rete ferroviaria nei dieci anni successivi e circa 60 miliardi per la trasformazione della rete. Nel 2025 il Gruppo FS ha registrato 18,3 miliardi di euro di investimenti, livello record, con circa 7 miliardi collegati all’attuazione del PNRR. Nel luglio 2026 sono stati inoltre contrattualizzati circa 4 miliardi di euro di nuove risorse nell’aggiornamento del Contratto di Programma MIT-RFI: 1,7 miliardi vincolati e 2,2 miliardi di nuove risorse non vincolate.
Con queste cifre, una scelta sbagliata nella governance non produrrebbe semplicemente qualche milione di euro di inefficienza amministrativa. Potrebbe produrre miliardi di costi aggiuntivi nell’arco di un ciclo infrastrutturale.
Il precedente britannico dimostra che il costo della frammentazione è cumulativo
La grande lezione britannica è che il costo della frammentazione raramente appare in un singolo bilancio. Si distribuisce lungo tutta la catena. Se ciascun passaggio aggiunge soltanto il 2-3% di costi indiretti, l’effetto cumulato può diventare enorme. È questa la differenza fra: efficienza della singola società ed efficienza del sistema ferroviario nel suo insieme.
La Gran Bretagna privilegiò per anni la prima. McNulty cercò di riportare il sistema verso la seconda.
Il paradosso della privatizzazione britannica è consistito nell’aver introdotto più mercato, ma non meno Stato.
