C’è una fotografia che Andrea Bertoja, vicepresidente dell’omonimo gruppo, si porta dentro, anche se non l’ha mai vista con i propri occhi. È l’immagine di un uomo che inizia qualcosa in Friuli, con le mani e un’idea, senza sapere – non poteva saperlo – che quella stessa idea sarebbe arrivata fino a lui. Quattro generazioni dopo. Un secolo dopo. Nel 2026, il Gruppo Bertoja taglia il traguardo dei cent’anni di attività. In un’industria degli allestimenti per trasporti eccezionali che negli ultimi decenni ha visto scomparire molti marchi storici o passare sotto il controllo di società straniere, questo anniversario non è solo una ricorrenza: è una dichiarazione di resistenza.
Bertoja è ancora friulana, ancora indipendente, ancora – e forse soprattutto – familiare. Superare un secolo non è un fatto automatico. Le aziende possono sopravvivere alle guerre, alle crisi economiche, alle rivoluzioni tecnologiche. È il passaggio di consegne tra generazioni la vera sfida: quel momento in cui un’identità deve trasmettersi senza disperdersi, in cui i valori di chi ha fondato devono diventare i valori di chi continua. Bertoja è arrivata alla quarta generazione mantenendo continuità di guida, di identità, di indipendenza. Abbiamo incontrato Andrea Bertoja per capire cosa si nasconde dietro una longevità imprenditoriale così rara.
«La famiglia guarda il cuore, non solo i numeri»
Andrea Bertoja sceglie le parole con cura, ma senza esitazione. Come chi ha riflettuto a lungo su certe cose e sa esattamente cosa pensa. La prima distinzione che traccia è quella tra un’azienda familiare e una guidata esclusivamente da manager – e la sente come una differenza profonda, non solo organizzativa. «Quando c’è la famiglia, la famiglia non guarda soltanto i soldi, guarda il cuore. Noi ci teniamo a quello che facciamo perché rappresenta la prosecuzione del lavoro delle generazioni che ci hanno preceduto. Per questo ci mettiamo anima e cuore».
C’è qualcosa di quasi commovente in questa frase, espressa da chi lavora in un settore fatto di acciaio, telai, semirimorchi. Eppure, è proprio da qui che si capisce come Bertoja abbia attraversato un secolo senza perdere se stessa. Il discorso si sposta naturalmente sul tempo, su come lo si misura, su come lo si abita. E anche qui, la prospettiva familiare cambia tutto. «Il manager ha un obiettivo preciso: fare utili. Ed è giusto che sia così. Ma se manca una famiglia che controlla e indirizza l’azienda, il rischio è che venga spremuta per ottenere risultati immediati . Noi abbiamo sempre ragionato diversamente». Non è cinismo verso i manager, è lucidità sulle dinamiche. Chi è di passaggio guarda il trimestre. Chi sa che lascerà l’azienda ai propri figli, guarda più lontano.
«Quando ci sono guadagni, li reinvestiamo nell’azienda oppure li accantoniamo per affrontare eventuali emergenze. Le nostre aziende sono rimaste solide nel tempo perché non le abbiamo mai spremute». È una filosofia semplice, quasi austera, e proprio per questo difficile da praticare quando i mercati premiano il breve periodo. Bertoja l’ha praticata per quattro generazioni consecutive. «L’obiettivo non è far guadagnare Andrea Bertoja o la sua famiglia. L’obiettivo è che l’azienda continui a vivere e a crescere negli anni. Cerchiamo di fare il massimo affinché stiano bene i collaboratori, i clienti, il territorio in cui operiamo».
In queste parole c’è qualcosa che va oltre la strategia d’impresa. C’è un senso di responsabilità allargata – verso chi lavora in azienda, verso chi abita lo stesso contesto – che appartiene a una visione del fare impresa forse meno diffusa oggi di quanto non fosse un secolo fa.
La forza di una nicchia
Parlare di resilienza senza fare riferimento al mercato in cui Bertoja opera equivarrebbe a raccontare solo metà della storia. Il gruppo costruisce semirimorchi e soluzioni per trasporti eccezionali: un settore altamente specializzato, lontano dalla logica dei grandi volumi e delle commesse seriali. Una scelta – o forse una vocazione – che si è rivelata, nel tempo, una forma di protezione naturale. «Noi lavoriamo con clienti che raramente fanno ordini enormi. Questo ci permette di non diventare dipendenti da un singolo committente». La dipendenza da un unico grande cliente è uno dei rischi più sottovalutati nell’industria manifatturiera. Bertoja lo sa bene, e nel suo modello di business ha costruito, quasi silenziosamente, un antidoto.
«Se qualcuno ti ordina 500 mezzi e poi cambia strategia, rischi di trovarti in difficoltà. Nel nostro settore gli ordini sono più contenuti e questo garantisce maggiore equilibrio. Se un cliente non ritira due semirimorchi, li posso tranquillamente rivendere». Detto così, sembra quasi ovvio. Ma quante aziende hanno ceduto alla tentazione del grande contratto, della commessa che fa brillare il bilancio per un anno e poi lascia un vuoto incolmabile?
«Più che inseguire tecnologia, risolviamo problemi»
Quando si parla di innovazione con Andrea Bertoja, si capisce subito che non è il tipo tentato dal desiderio di correre dietro alle parole d’ordine del momento. In un’epoca in cui quasi ogni azienda si proclama «tech», lui sceglie una prospettiva diversa, più concreta, più onesta. «Il nostro non è un prodotto tecnologico nel senso stretto del termine. Certo, oggi ci sono elettronica, sistemi idraulici evoluti, dispositivi di controllo sempre più sofisticati. Ma il nostro lavoro consiste soprattutto nell’adattarci alle esigenze del trasporto».
La tecnologia, in questa visione, non è un fine in sé: è uno strumento. E lo strumento vale quanto il problema che riesce a risolvere. «Se cambiano le dimensioni delle pale eoliche, degli impianti industriali o delle grandi strutture da movimentare, noi dobbiamo trovare il modo di trasportarle. Più che seguire la tecnologia, aiutiamo il cliente a trovare la soluzione giusta». È una frase che potrebbe suonare modesta, quasi riduttiva. In realtà descrive qualcosa di molto raro: la capacità di mettere il cliente al centro non come slogan, ma come metodo di lavoro quotidiano.
Da costruttori a integratori
In cent’anni, anche il modo di fare le cose è cambiato profondamente. Bertoja è passata dall’essere un’officina che produceva quasi tutto internamente a diventare un integratore sofisticato di competenze e componenti sviluppati da specialisti. «Una volta si faceva quasi tutto in casa. Oggi esistono aziende specializzate negli assali, nell’elettronica, negli impianti frenanti, nell’illuminazione. Noi progettiamo e costruiamo i telai, mentre molti componenti arrivano da fornitori specializzati». È la stessa traiettoria seguita dall’automotive, dall’aerospaziale, dall’elettronica di consumo.
La complessità moderna non si gestisce da soli. «È lo stesso principio: ciascuno si concentra sul proprio knowhow e integra componenti sviluppati da specialisti». E il know-how di Bertoja – quello che nessun fornitore esterno può replicare – è la capacità di mettere insieme tutto questo per rispondere a problemi di trasporto che nessun catalogo standard può risolvere.
Margini più stretti, visione più lunga
Se c’è una cosa che Andrea Bertoja non nasconde è la difficoltà del momento attuale. I margini si sono assottigliati, i costi sono saliti, la concorrenza internazionale è diventata più aggressiva. Sarebbe facile, davanti a questo quadro, cedere alla tentazione del guadagno facile.
«I margini oggi sono molto più bassi. Sono aumentati i costi dell’energia, delle materie prime, della manodopera e la concorrenza internazionale è molto più forte». Eppure la risposta che Bertoja dà a questo scenario è la stessa che ha guidato l’azienda per quattro generazioni, la stessa che ha permesso di a ttraversare due guerre mondiali, la crisi del petrolio, la recessione del 2008, la pandemia.
«Oggi tutto costa di più e la competizione è più intensa. Ma la soluzione non è inseguire il profitto immediato. Bisogna continuare a gestire l’azienda con prudenza e con una visione di lungo periodo».
E forse è proprio qui il segreto più autentico di cent’anni di Bertoja. Non nella capacità di prevedere il futuro – nessuno, in fondo, ci riesce davvero. Ma nella disciplina di prepararsi ad affrontarlo. Con le mani, con la testa, e – come dice Andrea Bertoja – con il cuore. Generazione dopo generazione.
