Nel 1956, all’ombra della raffineria di Mantova, nove padroncini si mettono insieme per non restare schiacciati dai colossi del petrolio. Non lo sanno ancora, ma stanno accendendo un motore che attraverserà petrolio e chimica, rifiuti e lavaggi industriali, crisi di mercato e rivoluzioni normative, fino a portare il fatturato a quota 30 milioni di euro. In un’Italia in cui si parla di cooperative soprattutto quando saltano, la storia del GAM dimostra che questa forma giuridica non è un problema: lo diventa solo quando è svuotata di governo e di senso.
Se invece è guidata con visione, disciplina e coesione, può trasformarsi in una leva competitiva sorprendentemente moderna.
Una cooperativa che dura più di una vita
Il Gruppo Autocisterne Mantova il 13 giugno ha spento 70 candeline. Sette decenni sono un traguardo importante per qualsiasi impresa, ma qui il dato ha quasi un sapore antropologico: se sommiamo agli anni della cooperativa i 25-30 che avevano in media i nove soci fondatori, superiamo la durata media di una vita umana. Eppure quell’iniziativa continua a generare lavoro, reddito e opportunità per figli, nipoti e nuovi soci, arrivati a Mantova anche da altre regioni o da altri Paesi.
È il segno che la cooperazione, quando è pensata come struttura e non come semplice etichetta, può sopravvivere ai propri padri e diventare un bene intergenerazionale.
Mantova, raffineria, petrolchimico: dove tutto comincia
Per capire il GAM bisogna tornare alla Mantova del dopoguerra. Intorno alla raffineria nasce il polo petrolchimico: arrivano i carburanti della motorizzazione di massa, il bitume per strade e autostrade, poi la chimica per i consumi quotidiani. Ogni fase genera nuovi flussi da muovere e nuove responsabilità da gestire. In questo scenario, la scelta di mettersi insieme è una questione di sopravvivenza. Il primo presidente, Libero Bertellini, lo spiegava senza giri di parole: per alcuni trasportatori la costituzione del gruppo era «indispensabile». Da soli sarebbero rimasti marginali; insieme potevano presentarsi come interlocutore credibile, con una massa critica in grado di garantire continuità di servizio.
La formula è semplice e ancora attuale: trasformare una costellazione di piccoli in un soggetto unico, capace di dialogare con l’industria. La cooperativa diventa uno strumento concreto per aumentare la forza contrattuale, spuntare condizioni migliori sugli acquisti, fare economie di scala, alleggerire gli oneri finanziari e distribuire le difficoltà lungo la catena anziché scaricarle su un singolo padroncino. Quello che oggi si invoca nei convegni, al GAM lo hanno costruito pezzo dopo pezzo partendo da esigenze pratiche.
I numeri dietro la narrazione
Che questa impostazione non sia solo una bella storia lo dimostrano i numeri. «Soltanto una ventina di anni fa – ricorda l’attuale presidente, Silvio Camanini – il nostro fatturato era intorno agli 8-9 milioni di euro. Oggi siamo arrivati a 30 milioni». Il salto impressiona, ma colpisce ancora di più la linea con cui è stato compiuto: niente picchi isolati, bensì una curva costante, sempre orientata verso l’alto. «Abbiamo avuto una sola flessione nel 2021 – racconta Camanini – nell’ordine del 4,5%, nel pieno della crisi pandemica. In un contesto che crollava, siamo riusciti comunque a tenere la barra dritta».
È in momenti del genere che la forma cooperativa rivela il proprio potenziale: non scorciatoia per comprimere il costo del lavoro, ma struttura capace di mettere in rete servizi preziosi per i soci. Accesso al credito e garanzie, acquisti collettivi, gestione amministrativa, formazione, mezzi e semirimorchi di proprietà comune: un ecosistema che riduce il rischio individuale e permette di riposizionare i soci quando il mercato cambia. Una convinzione rafforzata dal fatto che già nel 1971 il GAM è tra i fondatori di Federtrasporti, realtà di secondo livello nata per aggregare le aggregazioni.
Il giorno in cui la raffineria si spegne
L’urto più violento arriva nel 2013. Per una realtà nata all’ombra della raffineria, la chiusura dell’impianto è più di una brutta notizia: è una frattura identitaria. «Dalla sera alla mattina – ricorda Camanini – ci siamo trovati senza quasi cinque milioni di fatturato». Spesso, quando un gruppo dipende da un unico grande committente, la storia finisce qui. Il GAM, invece, sceglie l’esatto opposto: non si ripiega, si allarga. I soci accettano di spostare il baricentro, macinare più chilometri, entrare in nuovi traffici: bitume, chimica, rifiuti, resine, intermodale. Non è un passaggio indolore, perché richiede investimenti e nuove competenze, ma la struttura cooperativa consente di tentare il salto senza buttarsi nel vuoto.
Parallelamente prende forma un altro pezzo di strategia: il lavaggio e la bonifica delle cisterne, che da semplice requisito tecnico diventano un’area su cui investire per costruire nuova attività. Anche qui, la cooperativa non si limita a subire le regole: le usa come leva per riprogettare se stessa.
Quando l’ambiente smette di essere un vincolo
Negli anni Novanta l’ambiente smette di essere un tema da specialisti e diventa questione quotidiana: qualità, sicurezza, tracciabilità entrano nei capitolati. Per molti piccoli operatori è un passaggio critico; il GAM, invece, anticipa le richieste, si certifica, trasforma la compliance in identità. Già nel 1992 la cooperativa è tra le prime aziende italiane a ottenere la Iso 9001, cui si aggiungono gli altri standard su sicurezza e ambiente, vissuti come grammatica del lavoro più che come semplice burocrazia.
Il lavaggio cisterne è l’emblema di questo approccio. Davanti a regole sempre più stringenti sull’inquinamento, il gruppo non si limita a «mettersi a norma»: progetta un impianto con circuiti chiusi, recupero delle acque reflue, gestione controllata dei vapori, impermeabilizzazioni, controlli periodici. Ciò che nasce in risposta a un vincolo diventa rapidamente un servizio per terzi, apprezzato e certificato, che presto si espanderà da Mantova anche a Verona.
Da cooperativa di Mantova a comunità plurale
Settant’anni dopo, la fotografia sociale del GAM è molto diversa rispetto agli esordi. I primi soci erano quasi tutti mantovani, uomini del dopoguerra che cercavano un modo per mantenere la famiglia. Oggi il gruppo è un mosaico: soci che arrivano da altre province, regioni e Paesi, con storie e riferimenti culturali diversi e, negli anni più recenti, anche socie donne che portano sguardi nuovi su un mesti ere storicamente maschile.
In un contesto così eterogeneo, il vantaggio competitivo non è mai scontato: va alimentato ogni giorno, facendo funzionare davvero il gruppo e creando spazi di confronto e partecipazione alle scelte.
Un presidente sul piazzale
Dentro questo percorso, la leadership conta. Silvio Camanini non si limita al ruolo di presidente che taglia nastri e firma documenti: preferisce «stare sul piazzale», vedere i mezzi, parlare con gli autisti, ascoltare ciò che preoccupa i soci. Ha attraversato i diversi strati del gruppo, ha lavorato nel lavaggio, ha vissuto la cooperativa come ambiente di lavoro prima che come istituzione da rappresentare.
Questo doppio sguardo gli permette di parlare con i committenti in modo concreto e di tradurre ai soci le esigenze del mercato. È una forma di direzione imprenditoriale declinata in chiave cooperativa: decide, ma non si stacca dal suolo.
Una contro-narrazione della crisi cooperativa
Oggi, quando si parla di cooperative nella logistica, emergono spesso inchieste giudiziarie, appalti al massimo ribasso, dumping sul lavoro, liquidazioni improvvise. La scomparsa di quasi un terzo delle cooperative del settore è diventata la metafora di un modello in affanno. Il GAM offre una contro-narrazione: dimostra che le difficoltà non sono un destino scritto, ma il risultato di realtà mal governate e strumenti usati per comprimere il lavoro anziché proteggerlo. Dall’altra parte, c’è una cooperativa che mette al centro la qualità, investe in logistica e lavaggi, diversifica i settori, cura l’ambiente, integra persone diverse, mantiene una governance in ascolto e continua a far crescere il fatturato.
Nel caso del GAM, quei nove soci del 1956 hanno consegnato ai loro successori un’impresa collettiva che ha attraversato raffineria, petrolchimico, rifiuti, lavaggi, certificazioni, chiusure di impianti e cambi di generazione senza perdere coerenza. È forse questa la lezione più forte che arriva da Mantova: la cooperazione può ancora rivendicare un posto nel futuro, a patto di non smett ere mai di fare sul serio.
