Per molto tempo abbiamo pensato alla logistica come a un’attività piuttosto facile da definire. C’era qualcuno che produceva le merci, qualcun altro che le conservava in un magazzino, qualcun altro ancora che le trasportava fino a destinazione. Una divisione del lavoro tutto sommato semplice. Poi, le cose si sono complicate. E oggi, a giudicare dai numeri dell’Osservatorio Contract Logistics «Gino Marchet» del Politecnico di Milano, la domanda non sembra più essere soltanto chi faccia cosa, ma soprattutto chi controlli quello che fanno gli altri.
Partiamo da un’apparente contraddizione. La logistica italiana fattura quasi 118 miliardi di euro e nel 2026 cresce del 4%. Ma depurata dall’inflazione, quella crescita si riduce allo 0,6%. Poco più di niente. Eppure, mentre l’attività economica procede a ritmo blando, le imprese continuano a comprarsi tra loro: 38 operazioni di fusione e acquisizione nei primi dieci mesi del 2026. Perché?
Forse perché, quando il mercato non cresce abbastanza, uno dei modi per crescere è conquistare una parte maggiore di quello che già esiste. Comprare un concorrente significa acquisirne clienti, reti, competenze. Non necessariamente trasportare più merci in assoluto, ma controllare una quota maggiore della loro movimentazione.
C’è poi un altro numero interessante: 42,8 miliardi. È la differenza, riferita al 2024, tra il fatturato complessivo della logistica e il valore del mercato al netto degli scambi interni. In sostanza, il valore dei servizi che gli operatori acquistano gli uni dagli altri. Nulla di anomalo in una filiera articolata, ma abbastanza per ricordarci che tra chi affida una merce e chi materialmente la trasporta possono esserci diversi passaggi commerciali. E che il potere contrattuale non è necessariamente distribuito in proporzione al lavoro svolto.
Lo sa bene l’autotrasporto, che con i suoi 23,1 miliardi rappresenta circa un terzo del mercato logistico, ma nel quale la distanza tra chi contratta direttamente con il committente e chi esegue il servizio come subvettore può essere molto grande.
Intanto, nei magazzini avviene qualcosa di apparentemente opposto. Dopo anni di esternalizzazioni, i grandi operatori logistici stanno assumendo sempre più personale direttamente. I dipendenti sono passati da 23.000 a oltre 43.000 in sette anni. Un processo iniziato prima delle inchieste milanesi sugli appalti, che hanno però reso ancora più evidente quanto possa essere rischioso perdere il controllo della propria filiera.
Il paradosso è che la quota di logistica affidata a terzi dai committenti rimane sostanzialmente stabile. L’esternalizzazione, insomma, non scompare: cambia il punto in cui si ferma. E soprattutto cambia chi si assume la responsabilità di organizzare il lavoro.
Ma forse la trasformazione più significativa riguarda ciò che le imprese logistiche hanno cominciato a vendere. Nel giro di due anni, la quota di fornitori per i quali i servizi innovativi rappresentano oltre un decimo del fatturato è passata dall’11% al 32%. Non più soltanto trasporto e magazzinaggio, quindi, ma anche assemblaggio, personalizzazione dei prodotti, gestione dei resi, analisi dei dati. Attività che fino a qualche tempo fa sarebbero rimaste prevalentemente all’interno delle aziende committenti.
Mettiamo insieme questi fenomeni e proviamo a riguardare l’orizzonte. La logistica cerca di diventare sempre meno un semplice esecutore di attività e sempre più un soggetto capace di governarle. Non vende soltanto camion, metri quadrati e ore di lavoro, ma organizzazione, informazioni, competenze e capacità di intervenire sui processi dei propri clienti.
Naturalmente tutto questo richiede investimenti, tecnologie, personale qualificato, capitali. Risorse che non tutti possiedono nella stessa misura. E che potrebbero quindi accentuare le differenze tra operatori strutturati e imprese più piccole, soprattutto quelle che continuano a vendere quasi esclusivamente capacità di trasporto. Non è detto che debba andare così. La specializzazione può continuare a rappresentare un vantaggio e una filiera più integrata può generare benefici anche per i fornitori che ne fanno parte. Ma non sarebbe la prima volta che un processo capace di rendere più efficiente un mercato finisce per distribuire in modo diseguale i vantaggi ottenuti.
Alla fine, il camion deve comunque partire, la merce deve essere caricata e qualcuno deve consegnarla. Questo non cambia. Quello che sta cambiando, forse molto più rapidamente di quanto suggerisca quello 0,6% di crescita reale, è tutto ciò che accade intorno.
E allora riflettiamo: se la logistica sta imparando a creare valore anche oltre lo spostamento delle merci, chi continuerà soltanto a spostarle riuscirà a partecipare alla nuova ricchezza? Oppure, ancora una volta, dovrà accontentarsi di farla viaggiare?
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